La historia humana ha visto proyectos antes de la profesión de gestión de proyectos, e incluso el concepto de algo similar, se definió tal como lo conocemos hoy. Quizás no se nombró hasta los últimos años y no compartía muchas de las bases que tiene la profesión hoy en día, pero las estructuras grandes y antiguas, como las pirámides, eran proyectos en todo menos en el nombre.
La construcción de la Gran Muralla de China comenzó en 208 a. C. y los registros indican que la planificación se remontó a mucho antes. Quizás las grandes pirámides de Giza tenían un faraón dispuesto a cortarte la cabeza (algo que agradecemos no tener hoy), pero también tenían niveles gerenciales y una especie de cadena de responsabilidad, pero no fue hasta principios de 1900, que la gestión de proyectos tal como la conocemos comenzó a tomar la forma con la que estamos familiarizados.
En 1911 apareció lo que es conocido como el primer enfoque científico a la disciplina con la publicación de Frederic Taylor The Principle of Scientific Management, basado en su trabajo en la industria del acero, en un intento de estructurar el conocimiento sobre cómo ayudar a los trabajadores no calificados en la transición a proyectos nuevos y más complejos, proporcionando técnicas de aprendizaje simples.
La primera herramienta visual vino con Henry Gantt, conocido porque creó el diagrama de programación homónimo que lleva su nombre. El diagrama de Gantt se usó en la construcción de la presa Hoover en 1931, que fue una de sus primeras implementaciones importantes y todavía se usa hoy en día con diferentes tomas pero manteniendo el espíritu original.
The Critical Path es una técnica desarrollada por Dupont en 1957, y quizás una de mis favoritas, ayudó a resolver las complejidades de cerrar sus plantas químicas por su utilidad a la hora de predecir cuánto tiempo llevará un proyecto gracias al hecho de que analiza qué secuencia de actividades tiene la menor flexibilidad de programación.
La Técnica de revisión y evaluación de problemas (PERT) fue desarrollado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los EE. UU. del Departamento de Defensa de los Estados Unidos para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto de misil balístico lanzado por un submarino móvil Polaris, basado en la necesidad de tener una herramienta que ayudara a determinar cuánto tiempo era requerido para completar cada tarea, que con el tiempo definió la cantidad mínima de tiempo requerida para terminar todo el proyecto.
Para Junio de 1962, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, la NASA y la industria aeroespacial publicaron un documento para el sistema PERT/COST que describía el enfoque de Estructura de Descomposición ddel Trabajo (WBS) como una estructura de árbol jerárquica completa de los entregables y tareas necesarias para completar un proyecto.
Introducida por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su novela La Meta en 1984, la filosofía de gestión de la Teoría de Restricciones (TOC) surgió de la idea de que un sistema manejable está limitado en el logro de sus objetivos por varias restricciones, y que una organización necesitaba ayuda para lidiar con las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos, teniendo en cuenta la disponibilidad limitada de recursos necesarios para ejecutar esos proyectos.
En 1986 el término SCRUM fue acuñado en un artículo publicado por primera vez en el Harvard Business Review llamado “The New New Product Development Game” por Takeuchi y Nonaka como un marco de gestión de proyectos, luego asimilado como parte de un modelo más amplio conocido como El modelo de desarrollo de software ágil, codificado con la creación del Manifiesto ágil o el Manifiesto de desarrollo de software, en 2001.
En 1988 Taiichi Ohno publicó su libro «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production» donde definió el método Kanban (del letrero japonés 看板) gracias a su experiencia al desarrollarlo dentro de Toyota, donde necesitaba una forma de administrar y mejorar el trabajo en los sistemas humanos, equilibrando las demandas con la capacidad disponible y mejorando el manejo del nivel del sistema cuellos de botella.
En 1989 el Estándar PRINCE (Projects In Controlled Environments) fue desarrollado por el gobierno del Reino Unido como su estándar para todos los proyectos de sistemas de información, luego revisado en 1996 como PRINCE2 debido a las críticas de que era demasiado difícil de manejar y rígido, y por lo tanto solo adecuado para grandes proyectos.
Hay algunos, y quizás algunos de ellos son un poco turbios, otros están altamente especializados en ciertos campos de la práctica, y otros han sido arrastrados a las costas olvidadas del olvido. Pero no hay lugar para negar que a la especie humana le gusta asociarse dando a luz a algunos de esos cuerpos de conocimiento conocidos como institutos y asociaciones, como la International Project Management Association (IPMA), fundada en 1965 en Viena como un medio para hacer red entre los gerentes de proyecto, es la primera asociación de gestión de proyectos del mundo.
Más tarde, y fundado por cinco voluntarios en 1969 como una organización sin fines de lucro, el Project Management Institute (PMI) celebró su primer simposio en Atlanta en 1969, y se ha convertido en una de las instituciones más conocidas y respetadas en el campo con el libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), donde describieron los procesos y las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, convirtiéndose en un estándar en 1998. Con el tiempo también evolucionaron en un organismo de certificación, ofreciendo las certificaciones de Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM) y Profesional de Gestión de Proyectos (PMP).
Afuera podemos encontrar muchas metodologías y asociaciones relacionadas con la gestión de proyectos, a menudo adaptadas para satisfacer las necesidades específicas de industrias diferentes y altamente especializadas, incluso hay esfuerzos para estandarizar su práctica con estándares ISO como ISO 21500: 2012, el primer proyecto ISO de gestión, ISO 31000: 2009 sobre gestión de riesgos como parte del concepto PMBoK5 de gestión de proyectos o ISO / IEC / IEEE 16326: 2009 sobre Procesos del ciclo de vida, y eso no significa que todo ya esté hecho.
Como disciplina, la Gestión de Proyectos tiene mucho espacio para crecer y evolucionar, pero siempre es importante tener en cuenta que las personas tienden a olvidar cómo se hicieron las cosas en el pasado (la locura ágil de los últimos años es un ejemplo de eso), lo que significa que todavía hay mucho que aprender, mucho que recordar y mucho que no olvidar; y no solo estoy hablando de un enfoque empírico, sino de estudiar la disciplina y obtener los medios para mostrar esos estudios; Además de eso el futuro lo dirá.